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确实德鲁克才是大家...
van_wucanghua 发表于 2007-02-17 20:52:12
《哈佛商业评论》1996年11-12月号：个人认为其中的部分论断可破除麦肯锡迷信...但凡咨询公司的方案设计，无非是参照一个标杆法，对比业界领先公司，体检不足，有则改之，无则加勉。
很直接的问题在于：对于创业型公司，没有业界领先，没有标杆，没有固定可参考的模式
企业唯有建立起一种长期可保持的差异化，才能胜出竞争对手
日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异，然而运营效益是必要却不充分的
运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力提高了每个企业的竞争门槛，然而整个业界运营效益的绝对改善，却没有企业能获得相对改善...所谓的零和竞争（zero-sum）?而且标杆法还造成了大量的竞争趋同...单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消耗战。
战略有赖于独特的运营活动，就是形成一套独特的经营活动，去创建一个价值独特的定位。
战略定位的基点有三：品类的定位，产品或服务品类的选择而非客户细分；满足某类特定用户群的大部分或所有需求，基于需求的定位。然而需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异；第三是依据不同的接触途径细分客户。
可持续的战略定位需取舍。
3个原因：1，形象或声誉上的前后不一致。（应该不排除1+1大于2的特例）2；2更重要，取舍是由于经营活动本身所致，不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置，设备和员工行为，技能以及管理体系-就此而言，不存在所谓的最佳实践，更无标杆企业可言。3还可能出自内部协调管理的限制条件，以此来明确组织中各种优先次序。
运营效益涉及如何在单项活动中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。战略配称可建立一个连接最紧密的链，把竞争者挡在门外。
配称才是竞争优势的核心条件。之所以重要，因为分散进行的活动往往会相互影响。
配称有3类：第一层面是让各运营活动/职能部分与总体战略之间保持简单一致性；第二层面是相互加强；第三层面是投入最优化（optimizaion of effort），例如各项活动之间的协调和信息交流，可消除冗余并在将投入浪费减少到最低限度，这是基本类型。
无论如何，整体系统比任何个体部分来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内部各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称和大幅降低成本或增加差异性。单项活动的竞争价值-或相关的技能，能力或资源，无法脱离系统或战略而存在。
在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持优势的关键。建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体上的更为持久。
很直接的问题在于：对于创业型公司，没有业界领先，没有标杆，没有固定可参考的模式
企业唯有建立起一种长期可保持的差异化，才能胜出竞争对手
日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异，然而运营效益是必要却不充分的
运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力提高了每个企业的竞争门槛，然而整个业界运营效益的绝对改善，却没有企业能获得相对改善...所谓的零和竞争（zero-sum）?而且标杆法还造成了大量的竞争趋同...单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消耗战。
战略有赖于独特的运营活动，就是形成一套独特的经营活动，去创建一个价值独特的定位。
战略定位的基点有三：品类的定位，产品或服务品类的选择而非客户细分；满足某类特定用户群的大部分或所有需求，基于需求的定位。然而需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异；第三是依据不同的接触途径细分客户。
可持续的战略定位需取舍。
3个原因：1，形象或声誉上的前后不一致。（应该不排除1+1大于2的特例）2；2更重要，取舍是由于经营活动本身所致，不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置，设备和员工行为，技能以及管理体系-就此而言，不存在所谓的最佳实践，更无标杆企业可言。3还可能出自内部协调管理的限制条件，以此来明确组织中各种优先次序。
运营效益涉及如何在单项活动中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。战略配称可建立一个连接最紧密的链，把竞争者挡在门外。
配称才是竞争优势的核心条件。之所以重要，因为分散进行的活动往往会相互影响。
配称有3类：第一层面是让各运营活动/职能部分与总体战略之间保持简单一致性；第二层面是相互加强；第三层面是投入最优化（optimizaion of effort），例如各项活动之间的协调和信息交流，可消除冗余并在将投入浪费减少到最低限度，这是基本类型。
无论如何，整体系统比任何个体部分来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内部各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称和大幅降低成本或增加差异性。单项活动的竞争价值-或相关的技能，能力或资源，无法脱离系统或战略而存在。
在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持优势的关键。建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体上的更为持久。
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